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dc.contributor.advisorTrillo Holgado, María Amalia
dc.contributor.advisorEspejo Mohedano, Roberto
dc.contributor.authorHernández Escobar, Jean
dc.date.accessioned2013-07-18T09:17:58Z
dc.date.available2013-07-18T09:17:58Z
dc.date.issued2013
dc.identifier.urihttp://hdl.handle.net/10396/10762
dc.description.abstractEn la actualidad, las empresas deben enfrentarse a un entorno empresarial muy competitivo donde la globalización de la economía y el comercio internacional generan una constante carrera por conquistar clientes, generándose un ambiente de competencia cada día más fuerte. Esto, sumado a que la era industrial ha sido reemplazada por la sociedad de la información y del conocimiento, ha generado la puesta en práctica de modelos de una gestión empresarial más eficientes donde los intangibles y la calidad total se tornan esenciales. En este mismo orden, destacados expertos opinan que alrededor del 80% del valor de mercado de una organización reside en sus elementos intangibles (Bueno, 1998). Dado que en cualquier entorno empresarial, los objetivos de las organizaciones se deben dirigir a la maximización de su valor, es necesario tomar decisiones en función del impacto de éstas sobre los objetivos estratégicos de la empresa, movilizando las capacidades de las empresas en todos los órdenes: humano, organizativo y relacional. Por otro lado, en los últimos años, las empresas relacionadas con actividades como la pesca y la agricultura se encuentran comprometidas con la protección y conservación del medio ambiente, evitando o minimizando los daños a la naturaleza que puedan ser causados por el incremento en la demanda de sus productos. Sin embargo, las restricciones de corte conservacionista impuestas a estas empresas, han originado la prohibición de muchas prácticas tradicionales de recolección y captura de los productos del mar, originando que los productos obtenidos a través de estos métodos sean inaccesibles en razón de su alto costo de producción e inestabilidad a la hora su provisión. Según las cifras de la Organización de las Naciones Unidas para la alimentación y la agricultura (FAO), la acuicultura representa el sector de producción de alimentos con mayor crecimiento mundial, representando hoy casi el 50% de los productos pesqueros. De acuerdo a FAO (2012), en su informe referido al estado mundial de la pesca y acuicultura, en el año 2010 la producción de crustáceos representó un 9,6% de la producción acuícola a nivel mundial. Hay que destacar, que en concreto, la región americana aporta un 2,30% del camarón proveniente de la acuicultura que se consume a nivel mundial. Las razones anteriormente expuestas han impulsado el desarrollo y crecimiento de la acuicultura, considerada como la actividad agroindustrial encargada de la cría de organismos acuáticos, peces y crustáceos, tanto de agua dulce como salada. La tecnología y los métodos de cultivos utilizados para tal fin, garantizan la calidad del producto y permiten la programación del suministro según los requerimientos del mercado, superando, de esta manera, las inconsistencias tradicionales de abastecimiento. La camaronicultura en América Latina y especialmente en el Caribe, se ha convertido en una actividad económicamente muy importante, constituyendo la base fundamental para el desarrollo de las regiones y zonas, tanto costeras como rurales, teniendo especial incidencia en las facetas relativas a la producción y comercialización del camarón. A tales efectos, las empresas camaroneras, tienen un dinamismo que genera nuevos campos de acción debido a la existencia de un amplio margen de maniobra para ampliar el potencial del negocio, mantener o incrementar la capacidad de producción según el mercado. Por otra parte, los diversos cambios del entorno obligan a dichas organizaciones a estar continuamente revisando y rediseñando sus estrategias con la finalidad de lograr un liderazgo y/o un posicionamiento importante en el mercado nacional e internacional, enfrentándose a un entorno de grandes competidores que ofrecen productos y servicios en condiciones ventajosas por su trayectoria y solvencia. Asimismo, las empresas del sector camaronero deben evaluar otras estrategias que faciliten la ejecución de nuevos proyectos de inversión, incorporar nuevas tecnologías para aumentar la rapidez y calidad de la producción, aceptar nuevas inversiones (fusiones y alianzas estratégicas con otras empresas camaroneras), y/o expandirse a nuevos mercados, etc., es decir, la manera en la que conjugan estas estrategias dependerá del tamaño y del tiempo que las empresas tengan en el mercado. En tal sentido, este trabajo se centra en las empresas del sector camaronero de Venezuela, a fin de dotarlas de herramientas para la autoevaluación y toma de decisiones estratégicas, que en su entorno resultan esenciales.es_ES
dc.format.mimetypeapplication/pdfes_ES
dc.language.isospaes_ES
dc.publisherUniversidad de Córdoba, Servicio de Publicacioneses_ES
dc.rightshttps://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/es_ES
dc.subjectGestión empresariales_ES
dc.subjectEmpresases_ES
dc.subjectIntangibleses_ES
dc.subjectCalidad totales_ES
dc.subjectAcuiculturaes_ES
dc.subjectCamaroniculturaes_ES
dc.subjectVenezuelaes_ES
dc.titleModelo de gestión empresaria según nuevas tendencias: intangibles y calidad total. Aplicación al sector camaronero de Venezuelaes_ES
dc.typeinfo:eu-repo/semantics/doctoralThesises_ES
dc.rights.accessRightsinfo:eu-repo/semantics/openAccesses_ES


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